本文作者 | 顾天娇

在实现“数字中国”伟大愿景的过程中，中央企业纷纷顺势而为，加快数字化转型步伐。

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这其中，中国广核集团（以下简称“中广核”）积极主动谋划和推动数字化转型，提出《把握数字化转型机遇，建好世界一流清洁能源集团》的号召，将数字化转型与发展清洁能源主业深度融合，将数字化转型作为增强核电企业竞争力、抗风险能力，创新力、控制力、影响力、提升核电产业基础能力和产业链现代化水平的重要举措。

核电行业具有技术难度大、生命周期长、系统装备复杂、安全性要求高等特点。尤其是出于对安全的重视，核电行业对新技术相对“谨慎”，要经过较长时间的论证过程，这也对中广核数字化进程构成一定挑战。

不过办法总比困难多，在下定决心打造“数字中广核”后，中广核马不停蹄开展创新升级工作，如今不仅在实体电站建设的同时建设数字化电站，力争实现核电全生命周期数字化、网络化、智能化，还研发了我国首个具有自主知识产权的核电数字化仪控平台“和睦系统”，填补了我国在数字化仪控领域的空白，取得了不少阶段性成果。

为此，《英才》记者采访了中国广核集团有限公司科技数字化部副总经理梁瞻翔，邀请梁瞻翔分享中广核的数字化转型经验。

“抓住一些痛点”

早在国资委发布《2020年国有企业数字化转型典型案例》时，中广核基于核电工控行业的网络安全产品及解决方案的研制和应用就被纳入其中。

梁瞻翔认为这个案例之所以被看做标杆主要有三点特色，一是抓到了行业重点；二是提出了完整的解决方案；三是实现了全面的自主可控。

同时，梁瞻翔也很谦虚地表示：“我们的数字化转型还在起步阶段，并不是说现在就已经取得了大量的成果，只是我们现在抓住了一些痛点，有一些相应的工作在试点开展。在核电整个数字化转型过程中，管理数字化及生产过程数字化转型场景丰富且复杂，不仅会触及一些根深蒂固的工作流程、业务逻辑及思维，而且涉及各个环节的规范要求，有很多创新想法需要大量的论证以及上层监管单位的认可，都是需要一步一步去完成的。我们现在就是聚焦场景业务痛点入手、通过长期规划与短期见效相结合的策略推进试点，产生实效，逐步让大家认识并深入推进。”

管理和生产过程的数字化转型确实难度更大、影响更深远，而抓住其中的痛点去开展试点也将更行之有效、更具借鉴意义，来看一下中广核的布局。

管理数字化方面，中广核的经营管理和核心业务已经实现信息化及数字化全覆盖，建立了财务共享中心、备件中心、电子商务平台、国资监管系统等系列经营管理系统，这使得集团的经营管理和风险防控能力得到了显著提升并获得行业认可。

中广核还建成了以财务数据为核心的全集团“经营数据分析（监控）平台”，实现以财务为核心的全集团数据监控。如今占集团资产总额90%的境内外成员公司均已纳入财务共享。

产业数字化方面，最直观的就是智能核电（SNP）项目，能够在实体电站建设的同时建设数字化电站，实现核电本体安全及作业对象的数字化，同时我们也在大力开展作业过程的数字化工作，两者各有侧重、相互融合，共同推动核电产业的数字化转型升级工作。

这背后，专业协同设计平台为全专业设计工作提供先进的数字化协同设计工具、方法和计算服务，实现了专业设计协同、互联互通、数据共享；设计成果发布平台实现了三维成果数字化发布；智慧工地标准应用实现工程现场管理数字化、数字业务标准化建设；核电生产作业中心，实现核电生产作业管理的实时监控、故障诊断、专家在线支持等即时服务；核电生产工作过程及移动化以工作负责人为中心，打造工作负责人一站式应用，为数字化指挥运营奠定了基础。

截至目前，智能核电项目累计产生研发成果73项、发明专利43项、软件著作权34项、外部奖项50项、工信部示范项目4项，成果连续几年入围国资委中央企业信息化应用典型案例。

用好数据资产

在探索管理数字化、产业数字化的同时，中广核积累了海量数据资产，如何挖掘、发挥这些数据资产价值成为中广核思考的另一个问题。

通过建立自主化统一监管平台，中广核梳理了监管数据指标2.7万+个、对内监管指标200余项，制定约50项业务监管规则。正是这些数据、衍生指标和规则，解决了经营管理及合规管控“看不见、抓不全、管不住”的核心痛点，实现了集团“控风险、强管理”的管理方式转变，确保了对内部成员公司核心经营信息能“通到顶、看到底”。

除了管理好上述经营数据，中广核还利用数据赋能业务。中广核围绕核电“8+1”重大设备（蒸汽发生器、主泵、汽轮机、主变、凝汽器、重要泵组、发电机、应急柴油机、冷源），开展设备信息一键获取、异常信息精准推送、专家工作站信息化功能建设，融合集成了六个在运电厂、中广核核电运营有限公司、中广核工程有限公司、苏州热工研究院有限公司及中国广核电力股份有限公司9大类业务、56套设备管理领域相关系统数据，实现了重大设备全信息互联互通以及实时监控与智能运营。

同时，中广核还将数据与降本增效结合起来，通过规范核电设计、工程及运营的数据标准，拉通全周期及供应链的数据，提高资源配置及建造移交效率，减少了重复投资，给核电建设降造价、降工期、质量提升奠定了扎实的基础。

在采访过程中，梁瞻翔还提到，数字化转型已经是各大企业的共识了，我们要做的不是闭门造车，而是相互借鉴。

因此，可以看到中广核在自我数字革命的同时，也积极地按照互联网生态思维推动清洁能源行业数字化生态圈建设，构建了“小核心、大协作”互利共赢的数字和实体生态圈。包括参与粤港澳大湾区数字化产业联盟、行业协会联盟、中央企业网信创新联盟；利用长三角的区位战略优势，与上海以及周边区域的企业形成合力，特别是与在沪的大型央企及其他高、精、专、特种企业形成产业联盟；推动与国内头部数字化企业和央企建立数字化联盟生态，建设数字技术协同创新平台，攻关共性技术，加强生态赋能，做好联合创新等。

观察中广核的数字化过程，它以点带线、以线带面，再由面延伸到生态圈的布局谋划，为企业进行数字化改革提供了不少值得借鉴的素材。